Founder-led sales: een troef met een houdbaarheidsdatum

In de startdagen van een onderneming is dat meestal een logische keuze. Er zijn nog geen medewerkers aan boord en het bedrijf moet zijn eerste klanten maken. Vanuit de productkennis, de passie, de visie en het netwerk van de founder lukt dat doorgaans ook prima. Sterker nog: als de founder commerciële skills heeft, lukt dit vaak beter dan met een “externe” sales professional. Founders stralen een geloofwaardigheid uit die geen enkele accountmanager kan nabootsen. Wie met de founder aan tafel zit, projecteert zijn vertrouwen in de oplossing op de persoon erachter en dat helpt enorm om je eerste klanten te winnen.

In deze fase zijn de voordelen om op deze manier te werken het grootst.

Op basis van rechtstreekse feedback uit de markt kan de ondernemer zijn aanbod bijsturen en zijn communicatie vormgeven rond de pijnpunten die letterlijk uit de gesprekken komen. Elk gesprek is marktonderzoek. Daarnaast bouwt de founder inzicht op in het salesproces zelf. Wat werkt er? Wat is de rol van sales, wat die van marketing? Hoe maken we de weg van lead naar deal zo kort mogelijk? Zo wordt het pad geëffend voor het moment dat er ooit een volwaardige salesprofessional aan boord komt.

Founder-led sales is in deze fase dus veel meer dan verkopen alleen. Het is klantfeedback verzamelen, messaging verfijnen, pricing valideren en de go-to-market strategie bijsturen.

Er bestaat een soort stilzwijgende consensus in salesland dat founder-led sales een fase is die je zo snel mogelijk moet ontgroeien. Daar zou ik graag nuance in brengen.

Het kan perfect een bewuste keuze zijn om als founder zelf sales te blijven doen. Sommige zaakvoerders zijn de beste verkoper die hun bedrijf ooit zal hebben, halen er energie uit, en runnen een bedrijf waarvan de omvang en het dealritme dat gewoon toelaten. Dat is niet verboden en in veel gevallen zelfs verstandig.

Maar die keuze komt met twee voorwaarden, en daar knelt het vaak.

Voorwaarde 1: Wees even streng voor jezelf als voor een business developer die voor jou zou werken.

Stel jezelf dezelfde kritische vragen die je ook aan een medewerker zou stellen. Hoeveel uren gingen er deze maand naar prospectie? Hoeveel nieuwe gesprekken kwamen erbij? Waarom staat die deal al weken onaangeroerd in de pipeline? Een founder moet zichzelf dezelfde spiegel voorhouden als hij zijn medewerkers zou challengen.

Voorwaarde 2: Weet wat het kost en welke risico’s eraan verbonden zijn.

Drie risico’s wil ik graag pinpointen.

1. Het bedrijf groeit zo hard als jouw agenda toelaat. En omdat prospectie het enige is op de takenlijst zonder deadline, verliest ze het structureel van de waan van de dag met de bekende omzetgolf als gevolg: drukke periodes zonder prospectie, gevolgd door stille periodes zonder pipeline.

2. Tenzij de founder hier heel bewust mee omgaat, blijft alles in één hoofd zitten. De markt, de historiek, de relaties, de argumenten die werken: nergens gedocumenteerd. Precies dat maakt het in een volgende fase zo moeilijk om een sales professional te onboarden.

3. Het drukt op de verkoopbaarheid van je onderneming. Een bedrijf waar de eigenaar de omzetmaker is, is voor een overnemer risicovol. Bedrijven met vergelijkbare winst maar gedocumenteerde processen en gespreide klantrelaties halen merkbaar hogere multiples. En als de deal doorgaat, kan je zeker zijn van de verplichting om langer aan boord te blijven dan je lief is.

Laten we ook de andere kant bekijken: heel vaak is founder-led sales helemaal geen bewuste keuze.

Het is een historisch gegroeide situatie. Het netwerk en de mond-aan-mond deden hun werk, de business kwam binnen en er was simpelweg nooit een reden om er iets aan te veranderen.

Of – de andere variant die ik geregeld tegenkom – er zijn al twee, drie business developers de revue gepasseerd, telkens op een sisser uitgedraaid, waarna de conclusie luidde: “dan doe ik het toch maar weer zelf.” Ook dat is geen keuze. Dat is een symptoom, en meestal niet van slechte hires maar van een ontbrekend systeem waar die hires in moesten functioneren.

Eerst even dit: uiteraard zijn niet alle founders sterke verkopers. Dat is helemaal oké: zelfkennis is hier meer waard dan doorzetten. Geef het snel toe en haal er iemand bij, in dit scenario bij voorkeur al in de startdagen.

Belangrijke kanttekening hier: uitbesteden aan een verkoper is iets anders dan je ervan wegdraaien. De feedback uit de markt, de pijnen van je klanten, de woorden die werken, wil je als founder blijven horen, ook als iemand anders het gesprek voert. Laat de verkoper faciliteren, maar probeer jezelf ook te dwingen heel wat (potentiële) klanten te ontmoeten. Je vindt sales misschien niet zo leuk, maar het blijft wel de motor van je groei, dus wegkijken helpt absoluut niet.

Daarnaast zijn er valkuilen die net uit de sterkte van de founder voortkomen. Founders kunnen zo doordrongen zijn van hun eigen oplossing dat ze niet meer luisteren. Ze overweldigen de koper met hun verhaal, met verwarring als resultaat, omdat de koper onvoldoende ziet wat er juist relateert aan zijn specifieke probleem.

Er speelt ook emotionele verstrengeling: een founder hoort “nee” tegen zijn levenswerk. Dat maakt objectief omgaan met afwijziging lastig, en het maakt dat salesgesprekken al eens verward worden met productfeedback.

Verder sneuvelt bij founders die zichzelf geen strikt proces opleggen heel vaak de opvolging. In de begindagen paste alles in één hoofd: tien prospecten, vijf lopende gesprekken, dat onthoud je. Maar het geheugen schaalt niet mee met het bedrijf, en een founder heeft vaak niemand die vraagt wat er met de proposal van vorig kwartaal gebeurde. Zo ontstaan de losse eindjes en converteren er te weinig gesprekken.

En dan is er de grootste sluipmoordenaar: het valse gevoel van gemak. Verkopen binnen het eigen netwerk gaat vanzelf, dus lijkt sales makkelijk tot het netwerk uitgeput raakt of de markt kantelt. Geleidelijk daalt het aantal leads en dan gaat plots het licht uit. Uit dit dal geraken duurt even: een prospectiemachine bouw je niet in de maand dat je ze nodig hebt.

Wie na dit lijstje denkt “dan werf ik snel iemand aan”, komt er zo snel niet vanaf.

Overdragen is namelijk pas zinvol als er iets is om over te dragen. Wie loslaat voordat hij zelf begrijpt wat er werkt, of wie wel begrijpt wat werkt maar het nooit in processen heeft gegoten, geeft geen salesmotor door. De nieuwe verkoper erft alleen de onuitgesproken en onhaalbare verwachting om te verkopen zoals de founder. Mission impossible zonder structuur. Met ontevredenheid aan beide kanten. Waarna de founder concludeert dat het niet werkt en alles weer zelf doet.

Opnieuw een kanttekening hier: er zit een absoluut dilemma in dat eerste salesprofiel.

De logica zegt dat de eerste hire een operationele verkoper moet zijn, iemand die belt, afspraken maakt en business development doet. Klopt, en het zou absoluut ook mijn suggestie zijn om voor zo iemand te gaan. Alleen: het profiel dat graag met de voeten in de modder staat, heeft niet altijd de analytische en procesmatige kant en ervaring om zelf een systeem uit te denken en de juiste focus te houden. En het profiel dat wél processen kan bouwen, wil meestal niet fulltime in de modder staan.

Van je eerste verkoper verwachten dat hij tegelijk de machine bedient en de machine ontwerpt, is doorgaans niet realistisch (en uiteraard zijn er hier uitzonderingen die de regel bevestigen).

De conclusie is niet dat het juiste profiel niet bestaat, wel dat het systeem er moet liggen vóór de operationele verkoper start. Het ontwerpen is en blijft de verantwoordelijkheid van de founder (al dan niet met hulp), het bedienen kan je overdragen.

Objectiveer eerst wat vandaag werkt. Leg vast wie je ideale klant is en welke boodschap plakt. Teken de prospect- en customer journey uit. Beslis op welke kanalen je inzet, hoe sales en marketing zich tot elkaar verhouden en op elkaar kunnen kapitaliseren. Zet een CRM op, zodat de markt niet langer in jouw hoofd zit. En documenteer hoe je verkoopt en wat het sluiten van deals kan versnellen. (Concrete tip daarbij: neem je eigen meetings op. In die opnames zit letterlijk alles wat je later wil overdragen: de vragen die je stelt, de bezwaren die terugkomen, de formuleringen waarop een prospect ja zegt. Je playbook zal veel nauwkeuriger zijn.)

Ontkoppel dan gefaseerd zonder het meteen helemaal los te laten. Ga mee naar salesgesprekken en kijk eerst of het goed zit voor je verder afbouwt. Overloop samen de gesprekken: wat werkte, waar haakte de prospect af, welke vraag bleef liggen? Zet daarnaast samen een eenvoudige reporting op om focus te houden en richting te geven. Dat is geen micromanagement, dat is risicomanagement en het werkt in twee richtingen: jij ziet vroeg waar bijsturing nodig is, de verkoper krijgt concrete feedback in plaats van een buikgevoel.

En tot slot. Kijk niet weg en blijf je verantwoordelijkheid nemen. Je kan sales absoluut verschrikkelijk vinden, maar het hoort erbij en vereist op zijn minst jouw betrokkenheid. Zoek een manier die voor jou het minste negatieve energie kost, commitment toont naar je team en je klanten en ervoor zorgt dat je dichtbij de markt blijft staan.

De founder is en blijft het krachtigste saleswapen van een KMO: de geloofwaardigheid, de expertise, het netwerk zijn door niemand te kopiëren. De vraag is alleen of dat wapen ingebed zit in een systeem, of dat het hele arsenaal uit dat ene wapen bestaat.

Wil je het zelf blijven doen? Prima. Maar doe het dan als een keuze: met een target, een systeem en dezelfde strengheid die je van een medewerker zou vragen en klaag achteraf niet over de verkoopbaarheid van je bedrijf. Wil je het overdragen? Ook prima. Maar bouw eerst wat je wil overdragen.